Info Management • Etat des lieux du MANAGEMENT français

L'innovation dans le management

Aimeriez-vous travailler au sein d'une entreprise où :

• les missions que l'on vous confie sont passionnantes ?
• les relations sont authentiques et basées sur la confiance ?
• vous disposez d'un niveau d'autonomie et de liberté suffisant ?
• les équipes sont solidaires et les collaborations entre services constructives ?

Audace, inventivité, souplesse, authenticité... Nos entreprises doivent se réinventer pour se différencier. En matière d'innovation, on pense stratégie, offre, organisation mais rarement management : à savoir la manière dont on anime et l'aspect humain. Ou alors ces évolutions portent sur l'organisation et les systèmes d'information, rarement sur les dimensions relationnelles. La France est donc le 3ème pays le plus innovant en Europe en matière de brevets déposés, mais rares sont les décideurs de chez nous qui parlent d'innovation managériale.
Comparé aux changements considérables des autres domaines de vie (technologie, géopolitique...), le management semble avancer très lentement. Les « principes collaboratifs » arrivent en dernière position alors que c'est très certainement dans cette direction que se situe la véritable (r)évolution du management.

Les singularités du management français

La « productivité » et la « qualité » sont des notions sur lesquelles la France a un niveau d’exigence élevé, mais c'est en matière d'« autonomie » que le bât blesse : seuls les salariés français mettent en avant cette dimension comme une des priorités de leur entreprise (38% des français contre 4% des allemands et 6% des américains). Pourquoi ?

L'autonomie est une valeur inculquée depuis l'enfance (école, famille) : ne pas dépendre des autres, rester libre de ses choix, développer le libre arbitre, faire preuve d’originalité... seulement comment rester autonome au sein d'une structure fortement hiérarchisée ?

Par conséquent, le salarié français est dans une situation ambiguë où il doit se soumettre à l'ordre supérieur (règlements, normes) et faire preuve d'indépendance dans l'exécution de ses tâches. Il en résulte une double déconnexion néfaste pour les relations de travail : déconnexion du salarié par rapport à son supérieur hiérarchique, déconnexion par rapport à ses collègues. Avec clairement un souci dans la remontée des problèmes comme dans le travail en équipe, ses relations professionnelles manquent de fluidité et d’interaction avec son environnement.

Les défaillances managériales

Problématiques des salariés et défaillances managériales dans les entreprises françaises  :

• les risques de l'autonomie : solitude et indifférence (dévalorisation, non-reconnaissance)
• une fidélité « par défaut » à l'entreprise et un rapport distant (crise d'identité)

• le risque d'être mal vu quand on « dit ce que l'on pense » (parole neutralisée par le jugement)
• l'inutilité d' « exprimer sa pensée » dans la recherche des solutions (parole découragée ou déconsidérée)
• la désinformation sur les perspectives d'évolution (démotivation, manque de formation)
• le problème de communication des orientations stratégiques (déconnexion de la réalité terrain et des environnements)

Nous sommes ici face à un manque de communication, mais plus gravement sur des fractures structurelles : un esprit sans équipe où règne l'indifférence, des tâches sans perspective ni motivation, une formation professionnelle en régression et des échanges collectifs sans reconnaissance individuelle.

Ces défaillances managériales françaises sont à repenser si nos entreprises veulent pouvoir attirer des expatriés, comme fidéliser leurs salariés.